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    HR招聘+面试,三大招赶紧get!

    2019年3月26日信息来源:劳动派浏?#26469;问?52

    说好的金三银四招聘季的,候选人也没见多几个,反倒是拿了年终奖的要离职的特别多!总之就是各种压力山大!

    所以今天来说说,关于HR招聘和面试的一些?#35760;桑?/span>

    第一招:执行意图

    管理招聘需求和执行计划时,用到的工具是“执行意图”。

    执行意图由?#35828;?middot;戈尔维策(Peter Gollwitzer)提出,就是用计算机程序的if……then来执行计划。执行意图更强调实现目标的时间、地点和具体方式,而不是简单的行与不行。

    如果老板要你1月份招200人进公司,那么应该进行如下思考:“如果公司能给招聘组再配15个人、提供足够的渠道费用,那么这个目标可以完成”。然后把想法跟老板沟通形成可行的方案,而不是说“太难了做不了!”后者多半会换来老板“要你是干什么?”的嘲讽,于解决问题并无帮助。

    执行意图的思维方式是"当甲出现,我就做乙",这样做可?#22253;?#25105;们判断目标并提升其实现可能。

     举例说明

    部门经理:“小张儿,我们1月要进5个经理级员工。马上年底大促了!”

    小张儿:“我手里有40个职位要招聘。如果您需要提升部门职位的优先级,那么需要您部门在以下三方面多?#20248;?#21512;……”

    部门经理:“我再想想。现在的人加加班,应该也能顶过去……”

    第二招:奥卡姆剃刀原理

    公司在人才需求方面有“饕餮属性”,永远没够、永远需要、越多越好。HR部门要利用“奥卡姆剃刀原理”这个工具,平衡手中有限?#35797;?#28385;足真正的需求。

    奥卡姆剃刀原理(Ockham's Razor)是由14世纪哲学家、圣方济各会修士奥卡姆的威廉(William of Occam,约1285年至1349年)提出的,大意是“?#24418;?#28010;费较多东西去做用较少的东西同样可以做好的事情。”后来以一种更为广泛的形式为人们所知,即“如无必要,勿增实体。”

    刚才的例子就运用了这个原理。与其说部门真需要5位新员工,不如说总监想先把人招进来以备不时之需。

    不要让伪需求增加招聘负担,很多时候这是HR工作量大的一个原因。

    此外,从招聘需求确定,约候选人到公司面试,再到面试流程,是否显得臃肿?

    如果回答是肯定的,HR部门要考虑去掉不必要的流程,让流程更顺畅。我见过有候选人进入公司需要五轮面试,足足跑了五趟的情况,个人认为非核心职位没必要这么复杂。


    第三招:清单管理法

    清单管理法由美国医生阿图•葛文德(Atul Gawande)倡导并在其作品《清单革命?#20998;薪?#34892;了详细论述。此方法运用到人员招募当?#26657;?#23601;是形成“招聘指导手册”。

    笔者接触过的公司有很多,其中只有三家有“招聘指导手册”,用以指导公司招聘方面的实?#20160;?#20316;,效果都很好。

    笔者建议以手册的形式,把相关流程进?#26032;蘗校?#22823;到招聘各各?#26041;冢?#23567;到面试时需要考查的点进?#26032;蘗小?/span>

    招聘手册开始可以只是简单的一页纸,然后慢慢丰富、定期更新并发布。

    这样有利于提升公司整体招聘质量,更为重要的是节省HR的时间和精力,把知识通过流程化进行?#34892;?#27785;淀。

     系统思考解决长远问题

    刚提到的三招是应急之法,HR对?#32422;?#22815;狠,工作能拼加之方面得当,确?#30340;?#24555;速见效解,决眼前的招聘问题。

    与此同时,笔者认为系统化思考提出应对之策,让HR不在招聘季忙的焦头烂额,才是真正的解决了问题。具体有如下三步。

    第一步,高管与HR协同制定人才策略

    有个观点笔者很同意“公司发展的问题都是人的问题,找到合适的人能解决大部分问题。”,正因如此招聘从来都是一把手工程,老板需要投入足够重视才能做好。

    如果贵公司招聘只是HR部门的事儿,有问题才去找高管,那就是把事情做反了,需要正本清源。

    笔者曾在某公司做HR。当时公司100多人经营的业务有前景,但是当时不赚钱。公司有几个起来很奇怪的规定,?#28909;紓?#20154;力?#35797;?#37096;的任何员工入职都要公司总经理最终面试,制定至少2年的人才招聘计划和后备高管培养计划等。

    当时有人觉得奇怪,曾问老板:“你公司这么小,有必要吗?”老板当时的回答好像是:“看看吧,不急。”该公司2014年新三板上?#26657;?016年成功转到主板,员工已超过500人,仍然在稳定增长。这与十年?#25353;?#19979;的基础不无关系。

    老板支持招聘就是用实际行动表明对人才和公司发展的重视。


    第二步,关键人才与后备管理梯队建设

    笔者给HR培训时常问几个问题:“贵公司有多少关键岗位?针对这些岗位有后备人才计划吗?管理梯队是怎么建设的?”

    根据回答的情况,可以相对准确地判断该公司的走向。能精准回答以上问题的HR多半不会因为招聘压力而手忙脚乱,答不上来的除了级别不够,就是没思考过这个问题。

    笔者建议在企业内部建立三个表,即:核心岗位列表、核心人才列表,管理梯队人才列表。?#32771;?#24230;更新一次。HR可以借此掌握公司人才现?#30784;?#25484;握数据的HR无论是跟老板汇报工作,还是跟部门经理沟通用人需求都会很有底气,否则很容易被别人牵着鼻子走,失去主动权。

    解决问题只需抓住关键点,招聘只需满足核心人才要求。

    第三步,形成?#34892;?#20154;脉网络

    核心人才招募方面,笔者很佩服之前一位同事,基本上打几个电话就可以很快接触到合适的候选人,背景调查做的也都很顺利。

    笔者曾与这位同事深入沟通请教其中原因,得到的答案是“深耕业内人脉圈子”,可分为“在职员工、离职员工与同业渠道”三个维度。

    在职员工:
    在职员工是HR最好的?#35797;础?#20182;们之前的同事多半也分布在本领域其他公司。与在职的优秀员工建立关?#25285;?#20182;们可以推荐靠谱的候选人来公司。
    “内部推荐制度”在500强广泛使用,这种方法可以节省大量人力成本,?#34892;?#25552;升面试成功?#30465;?#37096;分公司还设置“伯乐奖”鼓励内部推荐。
    离职员工:
    优秀人才可能未必是稳定人才。如果认可公司,除了本身可能回流之外,他们还能成为新招聘渠道。BAT以及很多互联网公司都有?#32422;?#30340;离职员工组织就是这个?#35272;恚?/span>
    同业渠道:
    参加活动,与同业HR交流是第三个也是最为重要的渠道。HR的共同身份背景,以及之后存在共事的可能性是合作的基础。


    活动?#26657;?#22914;果我们能分享有见地的观点,会成为现场的?#34892;?#21463;到关注;会后在群里答?#23665;?#24785;也能竖立专业形象。凡能做到以上两点的HR,遇到困难时多半会有很多朋友愿意出手相助。

    在人的社会里,结交靠谱的朋友尤其重要。

    文末让我们做简单回顾,快速解决问题只三招“执行意图、奥卡姆剃刀、清单管理”;

    系统解决问题三步走“高管参与足够重视、关键人才与管理后备梯队建设、多帮朋?#21387;?#32467;人脉”。

    希望身处招聘季的每位HR都能从容应对压力。

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